O Papel do Conselho e do Líder pós COVID-19

As mudanças que o Covid-19 trará, nem uma bola de cristal ajudaria a prever. Mudanças ocorriam a crise serviu para acelerá-las. Uma evolução, ou revolução, já trazia novidades: startups de biotech, fintech, infotech…, machine learning, IA, novas gerações com novos comportamentos… Muitas empresas já buscavam alternativas para se adaptar-se a elas. Nas organizações, o papel do conselho e do CEO sofrerá evolução? Deveria. Como?

Entre as atividades dos conselhos, três temas deverão ser prioritários: o futuro, as pessoas e os riscos. Conselhos tem dedicado (para não dizer gastado) mais tempo com o passado e o presente, do que preocupando-se com novos caminhos a seguir, cenários que poderão ser vivenciados, estratégias e planos que poderão ser adotados para enfrentá-los. Chamamos isso de “dirigir o veículo olhando pelo retrovisor”. Os impactos que essa evolução pode trazer para as empresas, com maior ou menor intensidade dependendo da natureza de seu negócio, mas sem dúvida impactando suas operações, tem de ser tema constante nas agendas dos conselhos.

Maior atenção deverá ser dada ao capital humano. As novas gerações são uma realidade, nas atividades operacionais e atuando como gestores. Novas gerações gerindo novas gerações. Suas expectativas, comportamentos e fatores motivacionais são diferentes das gerações anteriores; nem melhores, nem piores, apenas diferentes. E muito diferentes. “Gente” tem também de estar presente nas agendas dos conselhos e os conselheiros devem procurar entender com maior profundidade as características do pessoal que trabalha na empresa. E atuar proativamente na otimização da cadeia de valores de gestão de pessoas.

Gestão de risco deveria ter maior atenção por parte do conselho. “Viver é muito perigoso”, dizia o personagem Riobaldo na obra Grande Sertão Veredas, de Guimarães Rosa, “pois ninguém sai vivo dessa experiência”. Viver é, portanto, um risco. Uma empresa vive e, portanto, suas atividades implicam em riscos potenciais. Risco é inerente a qualquer atividade, e impossível de eliminar; saber administrá-los – identificá-los, qualificá-los, estar preparados para enfrentá-los – passa a ser relevante para o sucesso das organizações. E o conselho tem papel fundamental nisso, pois deve tornar gestão de riscos uma responsabilidade relevante da administração.

O CEO, deverá apoiar o conselho nessas prioridades, e liderar seu desenvolvimento na empresa. Ele é o responsável para que isso aconteça. No topo de sua lista deverá estar, porém, como sempre deveria ter estado, o capital humano, pois sem gente certa, no lugar certo, no momento certo, ele pode ter sucesso, mas não será duradouro. Deve cuidar que subsista uma cultura motivadora para a atração e o engajamento de pessoas. Portanto, ele deverá assegurar sempre que a empresa cuide de sua gente como valor e não custo, e que todos os gestores entendam a importância de cada elo da cadeia de valores de gestão de pessoas – da atração à retenção – e o seu papel nessa que é a mais importante responsabilidade de um líder: suas equipes.

O CEO deverá sempre estar preocupado com o desempenho da empresa. Mas, deverá dedicar mais tempo no estímulo ao espírito de inovação interno, e ao acompanhamento das inovações de mercado. O espírito de inovação interno não se refere somente a produtos, mas também, e muitas vezes mais relevante que produtos, a processos internos de trabalho e aqueles que interagem com clientes e a comunidade. Sobre o mercado, ele deve criar em seus gestores a consciência de que eles não podem viver somente do que tradicionalmente fazem, e estimulá-los a tomarem iniciativas para acompanhar e entender toda e qualquer inovação que possa trazer reflexos para a empresa. Estimulá-los não só a tirar a cabeça fora da caixa, mas a chutar a caixa.

O mundo não parou; está em câmara lenta. Muita atenção é dedicada a sobreviver nesse ambiente desafiador; é fundamental superá-lo e sobreviver à recessão. Se não vencermos o agora, não haverá o depois. Para isso cada empresa adota as medidas que mais lhe convém. Mas, conselhos e CEOs devem, além de cuidar do presente momento, colocar suas mentes a pensar no pós Covid-19 e começar a planejar o que fazer depois. Há diferentes cenários a considerar e eles devem ser ponderados nesse planejamento.

José Luiz Bichuetti

Bichuetti foi CEO de empresas nos setores de saúde, educação, alimentação e equipamentos industriais. É sócio da Bichuetti Consultoria Empresarial, tendo atuado como consultor em estratégia, governança corporativa, processos de gestão, turnarounds. Eng. Eletrônico pelo ITA, MBA pela University of Hartford, USA e pós graduado pela Harvard Business School.

Challenges, opportunities, and responsibilities of healthcare companies in the post-pandemic

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